Back to basics : retour sur l’utilité du budget

Le budget est sans doute l’outil emblématique du contrôle de gestion, selon son approche étroite. De temps en temps, il est soumis à de violentes critiques et des appels à son abandon sont émis. Pourtant, qu’il s’agisse de management public ou privé, le budget et le contrôle budgétaire restent omniprésents. Dans cette contribution, nous proposons un retour sur les raisons qui font du budget un formidable outil de gestion.

On peut raisonnablement définir le budget global d’une organisation comme une représentation prévisionnelle, quantitative et financière, de ses objectifs et des moyens mobilisés pour les atteindre.

Cette définition suggère deux principales composantes dans un budget global : la composante « objectifs » et la composante « moyens ».

Chaque composante peut donner lieu à des budgets spécifiques. Ainsi, concernant les objectifs, on peut identifier : le budget des ventes / des recettes / des adhésions…
Concernant les moyens, on peut identifier : le budget des dépenses globales / des achats / de la masse salariale / des frais administratifs / des investissements…

De manière assez générale, trois finalités classiques peuvent être associées aux budgets : la planification financière des activités, la coordination et le suivi de la mise en œuvre du plan, la motivation et l’évaluation des collaborateurs.

Dans une analyse historique réalisée au début des années 2000, le professeur Nicolas Berland (i) de l’université Paris Dauphine, mettait en évidence les finalités spécifiques du processus budgétaire en fonction du management stratégique de l’organisation. Ainsi :

  • dans le cas de la planification stratégique (grande organisation décentralisée, les filiales doivent concrétiser une stratégie générale sous contrainte budgétaire) : les budgets permettent principalement la prévision et le contrôle des dépenses.
  • dans le cas du contrôle stratégique (grande organisation décentralisée, les filiales doivent contribuer de manière optimale à la stratégie globale définie par la direction générale) : les budgets permettent principalement la coordination et l’évaluation des différentes activités.
  • dans le cas du contrôle financier (grande organisation décentralisée et diversifiée, les filiales doivent contribuer de manière optimale à la performance financière) : les budgets ont vocation à motiver les collaborateurs et à évaluer leur performance.

 

budget_finalités
Finalités du budget

Plus récemment, une équipe australienne de chercheurs s’est penchée sur les raisons de l’utilisation continue du « budget » malgré les attaques féroces qu’il subit.
Dans cette étude (ii), 10 causes possibles de la pérennité du processus budgétaire sont questionnées.

Ces causes associent au budget les finalités suivantes  :

1) évaluation de la performance des managers;
2) évaluation de la performance d’un centre de responsabilité;
3) allocation des ressources;
4) formulation des plans d’action;
5) management des capacités de production;
6) détermination des prix de ventes;
7) développement de comportements innovants;
8) information et communication externe;
9) suivi de l’activité de l’organisation;
10) maîtrise des coûts.

Ces 10 causes ont été testées via un questionnaire auprès 331 responsables comptables d’organisations australiennes.

Il ressort de cette recherche que les cinq premières causes de l’utilisation persistante du budget dans les organisations sont : la maîtrise des coûts, le suivi des activités, la formulation des plans d’action, l’allocation des ressources et l’évaluation des centres de responsabilité.

Par ailleurs, les chercheurs observent aussi que la procédure budgétaire annuelle est associée à une démarche d’actualisation périodique des budgets (re-prévisions trimestrielles ou semestrielles), atténuant ainsi les limites couramment associées à la démarche budgétaire (déconnection par rapport à la situation économique réelle, rigidité…).

En définitive, à quoi sert le budget ?

Il ressort des travaux scientifiques sur le sujet que le budget reste un formidable outil de planification économique et financière. Grâce à lui, les dirigeants peuvent suivre les activités, comparer avec les anticipations et initier des mesures correctives en cas de problème. Le budget reste aussi un outil d’allocation des ressources et d’évaluation de la performance des collaborateurs.

Cependant, dans un environnement économique marqué par de nombreuses fluctuations, le budget annuel court le risque d’être rapidement dépassé. C’est pour cela que nombre d’organisations mettent en place une budgétisation flexible, avec une actualisation partielle ou totale des données budgétaires. L’évolution technologique actuelle est de nature à favoriser de telles démarches.

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i Nicolas Berland, “A Quoi Sert Le Contrôle Budgétaire?”, Finance Contrôle Stratégie 2, no. 3 (1999): 5–24.
ii Prabhu Sivabalan et al., “An Exploratory Study of Operational Reasons to Budget”, Accounting and Finance 49 (2009): 849–71.

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