Le Lean Management pour les nuls

En considérant le contrôle de gestion dans son approche large, le Lean Management (littéralement management maigre) apparaît sans doute comme un des outils marquants du contrôle de gestion aujourd’hui. Vivement critiqué par certains pour ses effets néfastes sur la santé au travail (enquête Special Investigation sur le lean), largement plébiscité par d’autres comme outil indispensable du management moderne (Lean Enterprise Institute), que recouvre concrètement cette notion de « Lean Management » ?

Les fondements du Lean Management ont été popularisés à partir d’un célèbre ouvrage de James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Ross « The machine that changed the world », publié pour la première fois en Avril 1990. A travers cet ouvrage, il s’agissait pour les auteurs de présenter l’approche managériale et productive qui a fait le succès du constructeur automobile Toyota (Toyota Production System TPS).

Ainsi donc, développé au Japon, notamment chez Toyota, le Lean Management est une démarche de conduite des activités de l’organisation qui vise simultanément une amélioration continue de la qualité de la production / prestation de services et de la productivité. On retrouve ainsi dans le Lean, les deux enjeux fondamentaux du contrôle de gestion : efficacité (atteinte des objectifs de qualité et satisfaction client) et efficience (optimisation de la productivité).

D’après Philippe Lorino (i), professeur de contrôle de gestion à l’ESSEC, « le théoricien le plus notoire du TPS (Toyota Production System), Taiichi Ohno (1988), le résume en trois enjeux de performance clés : Muda, éliminer le gaspillage, Mura, analyser et maîtriser la variabilité de la demande, et Muri, supprimer la surcharge des équipements et des employés » (p.38). C’est ce que souligne aussi le professeur Bob Emiliani, lorsqu’il dit que selon Taiichi Ohno deux principes fondamentaux sont à la base du Lean : l’élimination systématique des sources de gaspillage (Muda) et le respect des collaborateurs (Muri).

Lean_Management

Au-delà de ces grands principes (Muda, Mura, Muri), la mise en œuvre concrète du Lean s’est traduite par une attention exclusivement portée sur la question des sources de gaspillage (Muda), engendrant des problèmes sur lesquels nous reviendrons un peu plus loin.
C’est ce qui fait que « Lean Management » se confond aujourd’hui avec « management dégraissé » et l’élimination de huit sources potentielles de gaspillage que sont :

    • les défauts : à ce niveau une démarche Lean suppose la mise en place et le suivi d’indicateurs de qualité (ex : taux de retour, taux de réclamation) et de satisfaction, dans le but d’atteindre le « zéro-défaut » ou une « satisfaction client » maximale. Dans ce cadre, des démarches management « qualité » rigoureuses sont mises en place (ex : ISO 9001), les process de production sont adaptés et actualisés, des enquêtes de satisfaction sont réalisées de manière régulière.
    • la surproduction : à ce niveau une démarche Lean suppose la mise en place et le suivi d’indicateurs de production (ex : nombre de produits fabriqués, nombre d’heures facturées) et de surproduction (ex : ratio de la production vendue, taux d’heures facturées, marge sur coût horaire). L’objectif visé est d’utiliser les facteurs de production au maximum, dans le but d’optimiser la productivité.
    • les temps d’attente : à ce niveau une démarche Lean suppose la mesure des temps d’attente des collaborateurs (ex : nombre d’heures non travaillées par semaine) dans le process de production et la réduction de ces temps non productifs. Pour remédier à ces temps d’attente, on peut rendre les collaborateurs polyvalents.
    • les ressources inexploitées : à ce niveau une démarche Lean suppose l’identification des ressources inexploitées (humaines et matérielles) et leur réaffectation.
    • les mouvements inutiles : à ce niveau une démarche Lean suppose l’identification et la mesure du temps nécessaire pour accomplir une action (ex : durée optimale pour un appel / call centers). Cela peut conduire à une standardisation des mouvements et des temps au travail.
    • les stocks : à ce niveau une démarche Lean suppose la mesure du niveau et du coût du stockage, ainsi que la mise en place de mesures pour réduire les stocks (management en juste-à-temps).
    • les temps de transport : à ce niveau une démarche Lean suppose la mesure des temps de transport des individus et des biens. Il s’agit alors de mettre en place un processus logistique permettant de les optimiser.
    • les surtraitements : à ce niveau une démarche Lean suppose l’identification des surplus de ressource affectées à des productions ou prestations de service, et d’y remédier.

Cette approche du Lean, focalisée sur l’élimination du gaspillage, en a fait une logique managériale orientée exclusivement vers la réduction des coûts. Ainsi selon le professeur Lorino : « Lazaro Campos, PDG de SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), interviewé dans le magazine de McKinsey (2010), définit clairement le Lean comme programme de réduction des coûts visant en priorité l’efficience productive. Sa voix n’est pas isolée : les managers, les consultants, mais aussi de nombreux chercheurs, s’accordent aujourd’hui à définir exclusivement le Lean comme « élimination des gaspillages… » (p.41). Au-delà, «  pour nombre de ses partisans actuels, le Lean consiste à mettre sous tension les acteurs, opérateurs et cadres de proximité, dans le cadre de leur poste de travail individuel. Est ainsi effacée la dimension collective qui avait été mise en avant par les pionniers du TPS » (Lorino 2015, p.42).

C’est sans doute cet état de fait qui justifie la mauvaise image du Lean Management dans certaines organisations aujourd’hui. En effet, cette chasse impitoyable au gaspillage instaure dans les organisations une tension permanente (fonctionnement en flux tendu), qui finit par avoir un effet contreproductif sur la qualité (augmentation des défauts et des réclamations, perte de confiance et scepticisme du client) et la productivité (augmentation des arrêts maladie, du turn over, dégradation de la motivation au travail…).

Pour Lorino, on est dans un « étrange cas d’amnésie collective, qui conduit des dirigeants d’entreprises, par une sorte de retournement historique, à baptiser lean précisément les modèles organisationnels contre lesquels se sont battus les pionniers du lean » (p.40).

Dès lors, pour les contrôleurs de gestion et les managers, que faire contre ce dévoiement du Lean Management ?

On est, à peu de choses près, sur le même débat depuis les premières critiques du taylorisme et de la financiarisation excessive du contrôle de gestion (ii). Et le défi est de taille : il faut concilier efficience (quête de productivité) et renforcement de la capacité productive (personnel compétent, motivé, innovant, investissement R&D…).
Les managers et les contrôleurs de gestion ne doivent pas fuir devant la complexité de la vie des organisations et céder à des solutions faciles (objectifs de productivité trop élevés, réorganisations « sauvages », réduction du personnel, réduction excessive du temps « non productif »…). Ils doivent enfin comprendre qu’une productivité vite gagnée peut nuire à moyen terme à la performance de leurs organisations.

En définitive, la vraie question n’est pas vraiment celle du Lean Management, la vraie question c’est : allons nous sortir du court-termisme financier et intellectuel qui caractérise parfois les organisations aujourd’hui ?

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i Philippe Lorino, « La fuite managériale devant la complexité: l’exemple historique du lean management », in Les systèmes de gestion entre simplification et complexification, Economica, 2015, 37-47.

ii Henri Bouquin et Michel Fiol, « Le contrôle de gestion: repères perdus, espaces à retrouver », in Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité (IAE Poitiers, 2007).

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