Contrôleur de gestion: Business Partner tu seras !

Le concept de Business Partner associé au contrôleur de gestion a été popularisé dans les années 1990, notamment grâce à une publication de Lianabel Oliver (i) dans la revue américaine Management Accounting. L’idée c’est de favoriser l’émergence d’un contrôleur de gestion plus impliqué dans la prise de décisions opérationnelles et moins focalisé sur le reporting et le contrôle budgétaire.

Vision classique du Business Parner
Vision classique du Business Partner

Dès lors, le discours officiel dans de nombreuses associations professionnelles (IMA, CIMA, DFCG) est de proclamer l’avènement du contrôleur business partner, business advocate (ii) , centré sur des missions d’aide à la décision, et la mort du contrôleur beancounter, corporate cop, focalisé sur le reporting et l’évaluation de la performance. Malgré l’engouement des professionnels pour le profil de business partner, tous les contrôleurs de gestion sont-ils des business partners aujourd’hui ?

Les résultats des travaux scientifiques sur le sujet sont contrastés. Pour certains auteurs, les contrôleurs de gestion sont des business partners. Pour d’autres, ils ne le sont pas encore.

Parmi les contributions qui confirment l’avènement du business partner, notons les publications de Granlund et Lukka en 1998 (iii), de Siegel et Kulesza en 1996 (iv), de Siegel et Sorensen en 1999 (v), de l’équipe de Garg en 2003 (vi).

Ainsi, dans leur étude Granlund et Lukka suggèrent que les contrôleurs de gestion des multinationales finlandaises semblent fortement impliqués dans les équipes opérationnelles et centrés sur l’aide à la décision. Dans une autre étude soutenue par l’association américaine des contrôleurs de gestion (Institute of Management Accountants), Siegel et Kulesza montrent que les technologies de l’information, la pression concurrentielle, les restructurations organisationnelles ont entraîné l’automatisation et la centralisation de nombreuses opérations de contrôle. Ces évolutions ont permis aux contrôleurs de gestion d’être plus investis dans des tâches d’analyse et d’aide à la décision. Ce constat est confirmé par une autre étude de Siegel et Sorensen pour qui les contrôleurs de gestion sont bien passés de Beancounters à Business Partners dans les entreprises américaines. D’après cette étude, les contrôleurs se voient prendre plus de place dans la prise de décision. Cette conclusion est aussi celle de l’équide de Garg en 2003.

D’autres publications scientifiques invitent à relativiser la généralisation du contrôleur Business Partner.
Ainsi, pour Scheumann (vii) en 1999, les contrôleurs sont toujours en dehors du processus de planification stratégique ou sont intégrés après la réalisation de choix majeurs. D’après lui, le passage des contrôleurs à un rôle de partenaire d’affaires n’est pas acquis et sera plus lent que prévu. Selon Davis et McLaughlin en 2009 (viii), les scandales financiers des années 2000 ont favorisé la résistance des missions d’évaluation et de contrôle interne face à celles d’aide à la décision. Pour eux, les contrôleurs sont peu associés aux décisions concernant la fixation des prix, la distribution, le développement de nouveaux produits.
En France, les travaux de Caroline Lambert et de Samuel Sponem (ix) soulignent la faible diffusion du contrôleur Business Partner et la persistance du contrôleur technicien et vérificateur.
Selon Duban-Doyard et Doch (x), « …le chemin à parcourir est encore long avant que le contrôleur de gestion ne devienne un véritable business partner (conseil aux dirigeants) en matière de pilotage de l’activité opérationnelle ».
Enfin, Caroline Lambert et Jeremy Morales (xi) montrent dans leur étude de cas qu’il reste difficile pour les contrôleurs de gestion d’atteindre le statut de partenaire.

En définitive, que retenir de ces travaux, au regard de la question suivante : tous les contrôleurs de gestion sont-ils des business partners ?

Si on considère que le contrôleur de gestion n’est Business Partner que « lorsqu’il est intégré dans des équipes opérationnelles et principalement focalisé sur l’aide à la décision économique (analyses de coûts et marges, simulations économiques, fixation de prix, analyses de marché…) », alors il est clair que tous les contrôleurs n’en sont pas. Regardons autour de nous pour en avoir la preuve. Bien de contrôleurs de gestion restent encore accaparés aujourd’hui par des reportings périodiques harassants.

Si on considère que le contrôleur de gestion est Business Partner « lorsqu’il contribue à la réalisation du cycle économique de l’organisation, que ce soit en tant qu’évaluateur de la performance ou aide à la prise de décision », alors sans aucun doute tous les contrôleurs sont des Business Partners. En effet, dans le rôle d’évaluateur il est un partenaire précieux en veillant à une gestion rigoureuse des ressources. Dans le rôle de conseiller, il est un partenaire précieux en permettant la prise de décision la plus pertinente possible.

Ma vision du contrôleur Business Partner
Ma vision du contrôleur Business Partner

En conclusion, chacun décidera si tel ou tel contrôleur de gestion est un Business Partner. Pour ma part, je considère qu’ils le sont tous, puisque « corporate cop » ou « business advocate », ils contribuent selon leurs attributions à l’atteinte des objectifs de leur organisation.

_______________________________________

i Lianabel Oliver, « Accountants as business partners », Management Accounting 72(12) (1991)

ii S. F. Jablonsky et P. J. Keating, « Financial managers: business advocates or corporate cops? », Management Accounting 76(8) (1995): 21-25

iii Markus Granlund et Kari Lukka, « It’s a Small World of Management Accounting Practices », Journal of Management Accounting Research 10 (1998): 153-179

iv G. Siegel et C S Kulesza, « The practice analysis of management accounting », Management Accounting 77, n° 10 (1996): 20-28

v Gary Siegel et James E. Sorensen, « Counting More, Counting Less: Tansformation in the Management Accounting Profession » (Institute of Management Accountants, 1999)

vi Ashish Garg et al., « Roles and practices in management accounting today », Strategic Finance 85, n° 1 (2003): 30-35

vii Jon Scheumann, « Why isn’t the controller having more impact? », Strategic Finance 80, n° 10 (1999): 33-34

viii Tim Davis et Lance McLaughlin, « Is Finance a Business Partner yet? », Strategic Finance, March (2009): 35-40

ix Caroline Lambert et Samuel Sponem, « La fonction contrôle de gestion: proposition d’une typologie », Comptabilite Contrôle Audit 15, n° 2 (2009): 113-144; Caroline Lambert et Samuel Sponem, « Roles, Authority and Involvement of the Management Accounting Function: A Multiple Case-study Perspective », European Accounting Review 21(3) (2012): 565-589

x Catherine Duban-Doyard et Frederic Doche, « Comment se voient les contrôleurs de gestion? », Echanges, Juin (2010)

xi Jérémy Morales et Caroline Lambert, « Dirty work and the construction of identity. An ethnographic study of management accounting practices », Accounting Organizations and Society 38(3) (2013): 228-244; Caroline Lambert et Jérémy Morales, « Les pratiques occultes des contrôleurs de gestion: une étude ethnographique du “sale boulot” », Finance Contrôle Stratégie 12(2) (2009): 5-34.

3 commentaires

  1. Merci pour cet article.

    Le contrôleur de gestion doit être un business partner.

    Mais ce n’est pas le cas pour la majorité des entreprises surtout francophones.

    Les anglo-saxons définissent « le management accounting » comme étant l’identification et la satisfaction des besoins d’information de la direction par la fourniture d’outils d’aide à la décision. Cela inclut donc la planification, la prévision, l’optimisation de la gestion des coûts, l’aide à la maximisation des revenus et la mesure de la performance.

    Il est clair que cette définition traduit bien le rôle du contrôleur de gestion business partner. Malheureusement le monde francophone est encore à la traîne.

    Maintenant, vous dites, et je vous cite;  » Pour ma part, je considère qu’ils le sont tous, puisque « corporate cop » ou « business advocate », ils contribuent selon leurs attributions à l’atteinte des objectifs de leur organisation. » Je ne suis pas d’accord dans la mesure où tous les employés d’une entreprise contribuent d’une façon ou d’une autre à l’atteinte des objectifs mais ils ne sont pas pour autant tous des business partners.

    Il faudrait donc restreindre et préciser la définition du business partnership pour éviter les confusions et les malentendus.

    Cdt!

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    • Cher Komanguy,
      merci pour votre commentaire très pertinent. Comme vous l’avez remarqué, j’ai tendance à penser que chaque membre de l’organisation peut être un business partner (au sens littéral: partenaire d’entreprise). Je ne pense pas qu’on puisse restreindre la définition du business partnership. Pourquoi tous les collaborateurs de l’entreprise ne pourraient-ils pas être des business partners au sens large? (quitte à préciser la participation de chacun…). Le débat reste ouvert 🙂
      Au plaisr!

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